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一家企业基金会的公益创新探索之路

公益大爆炸2018-04-15 04:06:30

本文为2016年9月4日,正荣基金会的秘书长徐婧在第八届中国非公募基金会发展论坛·安徽主题论坛上的主题演讲:一家企业基金会的公益创新探索之路。



第一部分:公益创新探索的历程
正荣基金会是由正荣集团捐资于2013年3月成立,是一家以支持公益创新为使命,关注民间公益支持和城市社区营造两大领域的基金会。作为一家地产企业基金会,正荣基金会并没有“唯老板马首是瞻”,也没有因为“出身富裕”而高枕无忧,这几年,我们面临了一些挑战和挣扎,也进行了一些创新和探索,主要经历了两个阶段:
 
第一个阶段是从传统慈善捐赠到专业公益资助的转变。
 
这张图展现了“正荣公益”从1998年到2013年的发展历程。从1998年到2010年,正荣集团主要通过红十字会、慈善总会等官方机构进行慈善捐赠,比如,捐建希望小学、捐助贫困学生就学、捐助白内障复明工程等等。

 

正荣公益1998年到2013年发展历程


在这个过程中,我们作了几点反思:1、这些善举或许可以解决当事人眼前的困难,但这些困难产生的原因是什么,如果不从源头解决,最后的结果是什么?2、除了与官方机构合作,还有没有其他可以尝试合作的渠道?3、除了有困难的特殊人群,我们还可以服务哪些社会群体?4、除了直接捐赠金钱和物质,我们还可以怎么做,是不是可以有更长期更持续更人文主义的关怀和行动?

 
带着这样的思考,我们向正荣集团各相关部门做了大量的沟通。2010年,正荣集团成立了企业公民事务(CSR)岗位,并在传统慈善捐赠之外单独划拨出一笔预算,开始探索新的公益资助模式。我们作了几点转变:1、由关注特定群体的一时之痛到着眼于背后的社会问题和解决方式;2、开始关注民间公益组织,开展与民间公益组织之间的合作,并通过他们,服务更多的社会群体;3、不仅关注有难有灾有困有苦的特殊人群,也关注为他们提供服务的组织的发展与成长;4、由过去的单笔大额捐赠转变为持续的小额资助,并且在提供资金支持以外,更注重平等互助的合作伙伴关系的建设。
 
2010年成立企业CSR之后,正荣公益先后发起“爱故乡计划”、“桥畔计划”和“正荣微公益”,探索专业的公益资助之道。随着这几个项目逐渐成熟,2012年下半年,我们开始筹备成立基金会,2013年3月,正荣公益基金会正式成立。
 
第二个阶段是从单纯公益资助到公益项目开发的探索。
 
初生的正荣基金会的未来看似一片光明,实际上也面临着很大挑战。当时,为了争取独立运作的空间,获得独立完整的决定权和自主权,我们与正荣集团约定:脱离正荣集团管理体系,签订三年的捐赠协议。三年的捐赠承诺,单一的捐赠方,也没有任何可用于投资增值的资金,这样的路,该如何走下去?
 
在此背景下,单纯进行公益资助显然是走不通的。我们需要提升自己的专业能力,开发出有价值有影响力,能够被社会认可的公益项目产品,来吸引捐赠方进行服务购买或联合资助。为此,我们开始了开发运作公益项目的探索,主要包括两方面:
 
一是我们主动结合正荣集团的优势和需求,开发品牌价值高、与社区服务相关的公益项目,于是产生了“你好社区”项目,专门探索城市社区营造。我们通过在城市社区建设社区农园和书院,将多种公益资源引入社区,创造涵盖亲子阅读、手工制作、自然教育、食农教育等不同主题的公共空间,为居民提供创新的公益服务;同时引导居民参与管理空间,发动社区的力量,共同来营造健康、互助的社区新生活。而作为发起方的正荣集团有遍及全国的社区资源,可以支持我们的探索,如果项目成功了,还将成为其他地产公司和政府部门乐于购买的公益产品。

 

苏州社区农园


苏州社区书院


二是运作“和平台”,开展联合资助。“和平台”源起于“正荣微公益”,最初,正荣微公益主要是零散地资助一些跨界创新类的项目。到2014年,正荣微公益开始尝试与区域平台型组织合作,用小额资助的方式,支持二三线城市的初创期NGO发展,并先后吸引了敦和基金会和南都基金会的联合资助。在这样的基础上,2015年底,我们正式推出“和平台”项目,通过发挥区域平台型组织的独特优势,为其区域内的初创期NGO提供涵盖小额资助、公益咨询、人才培养以及资源对接等各种支持,致力于做国内最接地气的公益天使投资平台。

 
因为这些努力,正荣基金会在过去的几年迅速成长,也收获了来自社会各界的信任,累计获得正荣集团之外的社会捐赠款近800万元。而这也更保障了基金会独立自主的地位,因为我们要对所有的出资方负责,对社会公众负责,而不只是对正荣集团负责。
 
第二部分:公益创新探索的经验
在公益创新探索的过程中,我们也积累了一些经验和教训,这里主要就我们在支持民间公益领域上的几点经验与大家作下分享:
 
1、划定红线。
 划定红线,是明确在创新探索的过程中哪些是我们不去做的。
 
基金会成立之初,我们就约定了两个“不做”:一是传统的慈善捐赠我们不做,因为这方面正荣的企业CSR就可以做,没必要再专门成立基金会来做;二是公益资源大量集中的领域我们不做,因为我们的资金量其实很小,要用小额的资金创造最大的价值,就要去发现和覆盖公益的盲区,把钱花在刀刃上。
 

比如,在教育资助领域,一方面,我们不再做传统的慈善捐赠,而是发起“桥畔计划”,支持民间力量探索更有效的教育问题解决方式,因为我们发现,在很多地方,已经出现了民间教育公益组织的萌芽,他们以各自的行动,发挥着重大的作用和价值;另一方面,我们明确“桥畔计划”给予的小额资金不用于项目,因为当时的背景是很多小组织可以申请到项目经费,但是那些项目中却经常没有人员经费和行政运营经费,所以我们希望这笔小额资金,可以用于支付工作人员的薪水或人的发展,因为人才是一个组织发展的根本。



桥畔计划伙伴 

2、支持草根。
 在界定了哪些不去做之后,我们可以做什么呢?我们选择的是支持草根,也就是民间公益。
 
之所以选择支持草根,是因为我们的项目人员接触过很多的草根公益组织,我们发现,社会活力和公共价值在这些草根组织中蕴藏着,他们等待着被激发。而正荣基金会就可以做这样的激发者,这不只是在帮助草根组织,也是在为整个社会蓄能。
 

以“和平台”为例,和平台致力于做国内最接地气的公益天使投资平台。一方面,这个项目不是比赛和评奖,我们不是要挑选最优秀的人和机构给予奖励,而是去投资一些有着强烈意愿想去解决某一问题、有潜力的但还处于初创期的组织,为他们创造更多发展机会。另一方面,我们的项目人员也不是坐在办公室看材料,而是经常出差到一线走访,不是去监督或者管理,而是通过交流和引导,让合作伙伴理清自己的定位、要做的事情和存在的困难,并针对这些困难,尽力提供帮助。



和平台伙伴分布图 

3、主动退出。
但是,支持是要有周期的,为了防止路径依赖和资源浪费,确保资源用在最需要的地方,就要设定退出机制。
 
我们的理念是以“育苗”代替“收获”,在公益组织或项目最艰难的初创期给予支持,陪伴他们走过这一段发展和蜕变的路程,然后主动退出。比如我们在2012年发起的“桥畔计划”,到了2015年,桥畔计划已经支持了70多家初创期的教育公益组织,获得了良好的业界口碑,资助方也由最初只有正荣一家出资,每年几十万的资金量,到撬动了四、五家基金会联合出资,每年大概两百万的资金量。而对于我们来说,当桥畔计划发展为一个成熟的项目,有了系统的、有效的工作思路,多元的、可持续的资金渠道后,我们就会选择逐步撤出,把有限的资源放到更需要的地方。
 
4、充分赋权。
 当然,创新探索是需要有效的管理机制来做保障的。在管理方面,我们的主要做法是:充分赋权,制度保障。
 
我们给予项目官员足够的权限和试错的空间,他们就会根据社会需求和自己关注的领域,自主决定要做什么项目,要跟谁合作,怎么做项目。创新是有风险的,我们会根据项目官员不同的经验、资历和能力来设置不同的权限,来把控这个风险。
 
每年年初,各个项目官员会根据自己的计划做年度的预算,报经理事会审批通过后,在自己的项目范围内,可以根据项目实际需求和情况灵活自主地调配资金,不需要凡事都经过层层审批。
 
5、公开透明。
 最后一点,也是最基本的一点,就是我们做的所有项目必须公开透明。
 
对于公益组织来说,只有公开透明,才会有公信力。这一点其实不难,只要认识到这件事的重要性,把工作做细致,就完全可以做到。所以我们通过官方网站和微信,公开机构的各类重要信息,并实时更新机构和项目的动态。除此之外,我们还专门编制每季度的收入支出明细表,让不懂财务的普通公众也能轻松地看懂基金会的每一笔收入支出情况。也因为如此,正荣基金会连续两年获得基金会中心网透明度满分,并入选2015年福布斯中国慈善基金会透明榜第12名。

 


正荣基金会团队照


对于一家企业基金会而言,很重要的一项社会责任就是支持公益创新。创新是有风险的,政府用的是纳税人的钱,不大可能去冒险,而基金会是具有冒险性和试错性的,所以更该扛起公益创新这面大旗。现实中如果有困难的话,可以先定一个小的目标,从一个小的项目开始,比如拿出二十万来支持公益创新。

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